sábado, 1 de diciembre de 2007

PLANEACION ESTRATEGICA
Es considerada como es proceso organizacional de desarrollo y análisis de la visión y la misión, de metas y técnicas generales, y de asignación de recursos.

Entendiendo como visión a las aspiraciones y los valores fundamentales de una organización; por lo que se refiere a la táctica, esta, a diferencia de la estrategia, abarca solo un departamento o unidad de la organización y está orientada a mediano y a corto plazo.

La Planeacion estratégica, se puede desarrollar en las siguientes fases.

1. Definición de misión, visión, valores, objetivos y metas.
Los puntos anteriores podrán formularse respondiendo a las siguientes preguntas:
¿Qué es?
¿Qué hace?
¿Para quién se hace?
¿Para que lo hace?
¿A través de que medios lo hacen?
¿Qué y como queremos ser?
¿Qué deseamos lograr?
¿Cómo queremos que nos describan?
¿Cuáles son nuestros valores prioritarios?
¿Qué valor quieres que nos distinga?

2. Análisis externo de las amenazas y oportunidades.
Consiste en examinar los factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales y tecnológicos que puedan afectar la organización en el ambiente de la empresa, tanto inmediata local como nacional e internacional.
El análisis deberá contemplar no solo las amenazas sino también las oportunidades, ambos en la situación actual y hacia el futuro.

3. Análisis interno de las fortalezas y debilidades.
Consiste en diagnosticar las capacidades positivas y negativas con que cuenta una organización, las cuales abarcan factores como análisis de los recursos –humanos, financieros, materiales, tecnológicos y administrativos-, posición competitiva, capacidad de adaptación e innovación y valores.












4. Formulación y selección de estrategias.
Se desarrolla en dos pasos:
En el primer paso se formulan diversas alternativas estratégicas que podrán ser adoptadas para lograr los objetivos propuestos. Se pueden generar 4 grupos de estrategias:

Estrategias funcionales. Están referidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales a través de las modernas filosofías.

Estrategia de negocios. Están referidas a la forma de competir y al posicionamiento de la empresa en el mercado con el propósito de de maximizar la ventaja competitiva.

Estrategias corporativas. Están relacionadas con la selección de una nueva estructura operativa que permita ingresar o salir en nuevas áreas de negocios, pueden realizarse a través de: INTEGRACION VERTICAL, ANALISIS DE ESTRATEGIA, DIVERSIFICACION Y REESTRUCTURACION.

Estrategias globales. Están relacionadas con las formas de operar en ámbitos fuera de la localidad de la empresa, con el fin de competir en el mercado mundial.

EL SEGUNDO PASO. Se selecciona mediante el análisis DOFA.
5. Implementación.
Una vez elegida la estrategia, se debe establecer las condiciones propias para su operación que incluyen:
Formulación de metas
Estrategia para la obtención y utilización de recursos humanos.
Diseño de estructuras y procesos organizacionales apropiados.
Manejo del conflicto, la política y el cambio.
Congruencia con la planeacion táctica.


6. Control y evaluación.
Se debe establecer sistemas de control adecuado para verificar que se cumplan las metas de acuerdo con los procedimientos y políticas establecidas; asimismo, evaluar el desempeño y los resultados obtenidos.






ADMINISTRACION PROACTIVA

ANALISIS CASUAL
Al realizar el análisis casual no debemos confundir los síntomas y los efectos. En ocasiones no existe una sola causa si no varias, que forman cadenas casuales. El proceso del análisis casual puede realizarse mediante los siguientes 7 pasos.

Enunciar el problema. Especificar el efecto deseado.
Describir el problema. Responder a las preguntas, ¿Cuándo se observo? ¿De que magnitud es?
Identificar diferencias. Hacer una comparación de la situación problemática contra una situación ideal (sin defecto).
Registrar los cambios. Determinar los cambios importantes ocurridos en el lugar donde se localizo la diferencia y su fecha.
Enunciar posibles causas. A partir de los cambios presentados, se buscan las posibles causas del problema.
Probar la causa más probable. Se elige una posible causa y se cuestiona si ella explica los hechos reservados y las diferencias.
Verificar. Determinada la causa mas probable, se procede a formular las acciones mas viables para solucionar el problema.

ALCANCES Y LIMITACIONES

ALCANCES
Cambio de actitud reactiva o preactiva. No esperar a que se presenten los problemas.
Proceso sistemático de la información.
Uso del sentido común y de la lógica. Muchas veces las soluciones que tenemos a la mano son las mejores.
Mejorar la aplicación de juicio. La constante reflexión de lo que hacemos.
Fortalecer la inconformidad constructiva. Es conveniente considerar todas las opiniones, por absurdas que parezcan.
Favorecer la libertad del trabajo con la correspondiente responsabilidad.
Favorecer la curiosidad y el deseo inagotable de hacer cosas. Es una forma de fomentar la creatividad para mejorar los existentes o sus operaciones.
Fomentar el intercambio de información y opciones. Todo el personal debe estar enterado de lo que es, tiene, hace y pretende alcanzar la empresa.
Respetar las diferencias entre los individuos. El personal no debe actuar como robot alineado exclusivamente a las dediciones de los jefes.
Simplificar el pensamiento. Es preferible desmenuzar un problema, analizando cada uno de sus componentes.
Flexibilidad en la organización. Es el actual ambiente globalizado de las empresas, lo único que permanece constante es el cambio.



LIMITACIONES

Resistencia al cambio. Una gran parte de personal de las empresas no desea no desea ser alterado en sus rutinas de trabajo.
Administración recreativa. Algunas administraciones consideran mas fácil actuar a partir de un resultado.
Pereza mental. El personal esta mal acostumbrado a que todo se lo indique se concreta a cumplir el manual o reglamento.
Miedo del directivo de perder el control si se otorga libertad a los subordinados.
No aceptan las ideas de los subordinados por no tener confianza en la capacidad de su personal o por miedo a ser superado.
Continuar con la rigidez en los sistemas y procedimientos para continuar con la facilidad de lo rutinario y por evitar un esfuerzo mental adicional.
Continuar con islas de información de poder. Cuando no se cuenta con la capacidad y el reconocimiento como directivo, entonces trata de parecer indispensable con la retención de determinada información.
Atacar los problemas solo desde el punto de vista. Es el actuar miope de algunos directivos que se cierran a otras alternativas.
No desmenuzar el problema para conocer su causa principal. Falta de habilidad de algunos ejecutivos para analizar los problemas complejos.
Confundir el síntoma o efecto con la verdadera causa del problema. Atacar únicamente el efecto de un problema es solo un paliativo temporal que no resuelve de fondo el problema.
Continuar avaluando lo que se hace en el lugar de los resultados.

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